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SUMMARY:Cercle des Entreprises Centenaires 2024
DESCRIPTION:Les travaux de CEC reprendront en 2024. Le programme est en cours d’élaboration.\nN’hésitez pas à consulter notre site en janvier prochain pour découvrir nos futures rencontres.\nNous avons hâte de vous retrouver.
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SUMMARY:Piloter ses supply chains dans un monde radicalement incertain
DESCRIPTION:Jusqu’à récemment\, le paysage dans lequel se déployait les supply chains des entreprises était relativement stable. Bien sûr\, des risques étaient à anticiper et à prévoir (usine arrêtée\, grève dans les transports\, etc.)\, mais ceux-ci étaient limités. La dernière décennie témoigne d’un changement radical. Du fait de multiples crises (Covid-19\, Ukraine\, etc.)\, plus aucun paramètre ne semble stable et certain. Le prix du transport maritime ? Il peut quadrupler en quelques mois puis redescendre. Les routes mondiales ? Elles peuvent s’engorger brutalement parce qu’un porte-container bloque le canal de Suez. Les sources d’approvisionnement ? Elles peuvent ne plus être disponibles parce qu’un pays en envahit un autre. La question n’est ainsi plus seulement d’anticiper le risque dans la gestion des supply chains\, mais de piloter celles-ci dans un monde en crise et radicalement incertain. Comment les entreprises font-elles pour reconfigurer en continu leurs supply chains et tenir compte de ce contexte mouvant ? Quels rôles peuvent jouer les prestataires de services logistiques pour aider à l’agilité et la résilience des supply chains ? Quels sont les outils et techniques (digital\, AI\, tour de contrôle\, etc.) que les entreprises mettent en place pour piloter les supply chains dans ce monde incertain ? \nUne rencontre animée par Aurélien Rouquet\, Professeur en logistique et supply chain management\, Neoma Business School avec des interventions de :\n– Jean-Christophe Machet\, Président de FM Logistic\n– Gilles Vermot Desroches\, Chief Corporate Citizenship Officer et Instutional Affairs Senior Vice-President\, Schneider Electric \n 
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SUMMARY:De l'Imprimerie Nationale à IN Groupe : la transformation digitale comme opportunité
DESCRIPTION:Date définitive à déterminer \nCréée en 1538\, l’Imprimerie Nationale\, devenue IN Groupe en 2018\, a vu son activité être chamboulée par la révolution digitale. Pour y faire face\, l’entreprise a dû se transformer en profondeur tout en conservant des savoir-faire uniques\, sa légitimité et son prestige. Cette transformation s’est traduite par à un changement de business model\, une stratégie de modernisation et de développement à l’international. Elle a fait du groupe un spécialiste mondial des solutions sécurisées d’identité et de confiance dans les échanges et transactions au niveau mondial.\nL’entreprise poursuit sa transformation par la mise en place d’un plan stratégique « Odyssée digitale 2025 » dans le but de devenir un acteur incontournable dans son domaine.\nCette stratégie nous sera présentée par Didier Trutt\, PDG IN Groupe et illustrée par une visite du nouveau siège du groupe.
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SUMMARY:Identités narratives :  un outil pour mieux comprendre les organisations
DESCRIPTION:Cette rencontre permettra de s’interroger sur le caractère récurrent des pratiques managériales et des modèles organisationnels. Car si les dirigeants ont souvent l’impression d’être des visionnaires\, des pionniers\, ce qu’ils mettent en œuvre a souvent déjà été théorisé\, testé\, déployé avant et ailleurs : agilité\, co-construction\, amélioration continue\, participation des salariés à la prise de décision… Où ces pratiques trouvent-elles leurs racines ? Quel est le rôle du dirigeant ? \nVous découvrirez en exclusivité les travaux de Roland Reitter\, professeur émérite\, HEC Paris\, sur l’identité des organisations. En vue de cette rencontre\, ci-joint\, un texte rédigé par Roland présentant sa réflexion  « Convient-il de s’identifier à son entreprise ou à son pays ? » \nUne rencontre animée par Charles-Henri Besseyre des Horts\, professeur émérite\, HEC Paris avec des interventions de :\nJean-Philippe Bouilloud\, professeur\, ESCP Business School\nHervé Colas\, président\, Groupe CHD\nCéline Morcrette\, directrice des ressources humaines groupe\, Groupe Fives\nRoland Reitter\, professeur émérite\, HEC Paris\nFrédéric Sanchez\, président\, Groupe Fives\nJean-Michel Saussois\, professeur émérite\, ESCP Business School
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SUMMARY:Culture d'innovation et stratégie d'entreprise
DESCRIPTION:Avec l’intervention de Thierry de La Tour d’Artaise\, Président-directeur général\, Groupe SEB et Stanislas Lemor\, Président-directeur général\, Groupe STEF \nEntre des innovations produits d’un côté pour améliorer la vie quotidienne des personnes par le Groupe SEB et des innovations process&métiers de l’autre par le Groupe STEF avec une différenciation marquée en termes de réponse à ses clients\, les deux entreprises se retrouvent sur le terrain des innovations sociales avec une logique du CARE appliquée à tous les niveaux : collaborateurs\, clients\, environnementaux.\nCes entreprises centenaires françaises plus que d’autres franchissent les décennies en sachant faire face aux ruptures\, aux phénomènes sociétaux.\nNous avons eu beaucoup de chance de bénéficier des témoignages de messieurs Thierry de La Tour d’Artaise et Stanislas Lemor sous la houlette bienveillante de Julien Jourdan notre intervieweur pour l’occasion.
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SUMMARY:Patrimoine\, collections\, mécénat : la politique culturelle des entreprises centenaires au service de la stratégie
DESCRIPTION:Avec l’intervention de Didier Trutt\, Président-directeur général\, IN Groupe
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SUMMARY:Potel et Chabot : comment « l’art de recevoir à la française »  se reconfigure après deux siècles d’existence
DESCRIPTION:Créée en 1820\, la maison de traiteur Potel et Chabot est devenue tour à tour celle des rois\, des élites et des grandes sociétés avec une ambition inchangée : offrir ce qu’il y a de meilleur et de plus novateur en conciliant tradition et modernité. Nouvelles générations\, nouvelles aspirations\, nouveaux clients : comment continuer à séduire ? Pour répondre à ces questions\, le Cercle des Entreprises Centenaires a organisé une rencontre autour du CEO de cette entreprise\, Alain Postic\, et de Patrick Rambourg\, historien des pratiques culinaires et alimentaires à l’Université Paris-Diderot et auteur (notamment) de Histoire de la cuisine et de la gastronomie françaises (Perrin / coll. tempus). \nPotel  et Chabot est le dernier représentant des nombreuses maisons parisiennes de traiteurs apparus au XIXè siècle. Dans quelle mesure son essor est-il lié au rayonnement dont bénéficie Paris à l’époque ? \nPatrick Rambourg – En 1820\, Jean-François Potel\, rôtisseur-pâtissier\, et Etienne Chabot\, officier de bouche du duc d’Orléans\, s’associent pour ouvrir une boutique de comestibles haut de gamme rue Montmartre puis non loin du Palais Royal. Ce n’est qu’ensuite qu’ils décident de devenir traiteurs\, un métier alors en plein essor. \nTrès tôt\, Potel et Chabot décide de s’adresser à une clientèle élitiste\, huppée : une clientèle parisienne qui recherche une gastronomie particulière. L’entreprise participe à l’organisation des grands événements politiques et culturels (les banquets d’Etat\, pouvant rassembler plusieurs milliers de convives\, les Expositions universelles)\, ce qui contribue à sa renommée\, alors même que Paris attire tous les regards : Potel et Chabot en profite et\, assez rapidement\, s’exporte en organisant des banquets et des événements à l’étranger. \nPotel et Chabot assoit donc sa renommée au XIXe siècle. Le siècle suivant est-il aussi heureux ?  \nPatrick Rambourg  -Oui : malgré les crises du XXème siècle\, Potel et Chabot parvient à maintenir son ascension. L’entreprise a toujours su s’adapter\, malgré la conjoncture et les restrictions alimentaires liées aux deux conflits mondiaux. Dans la seconde partie du XXe siècle\, elle parvient à épouser les grandes mutations de la société tout en conservant ses racines : Potel et Chabot allie innovation et tradition comme\, d’ailleurs\, l’a toujours fait la cuisine française. \nLa crise sanitaire a-t-elle été un choc historique pour l’entreprise ? \nAlain Postic – C’est incontestablement une des plus graves crises que nous ayons eu à affronter. : nous avons perdu 90% de notre chiffre d’affaires en 2020. L’entreprise a depuis été restructurée\, refinancée\, et est aujourd’hui sauvée. \nSelon vous\, pourquoi l’entreprise a-t-elle réussi à traverser les siècles ? \nAlain Postic -Parce que nous avons la transmission chevillée au corps : un de nos chefs\, spécialisés dans la cuisson des viandes par exemple\, s’attache depuis… 15 ans à transmettre au quotidien son savoir à un chef plus jeune. La volonté d’être constamment un passeur de savoirs est donc au cœur de l’ADN de l’entreprise\, dans un contexte où l’adaptation aux goûts\, aux modes\, aux préoccupations des clients doit être de mise. Ainsi de la viande : elle est évidemment toujours présente dans l’offre de Potel et Chabot\, mais les clients veulent connaître son origine\, demandent des produits d’une qualité parfaite. Et si l’entreprise doit à l’avenir « végétaliser » son offre pour tenir compte d’une évolution des goûts et des aspirations\, il faudra apprendre : apprendre\, par exemple\, à en conserver toute la fraîcheur et tout le croquant d’un légume quel que soit le contexte\, y compris lorsqu’il faut servir au même moment plusieurs milliers d’assiettes. \nPatrick Rambourg – La transmission est au cœur de la cuisine française : c’est d’ailleurs une des principales explications de son succès. Dès le Moyen-Age\, les chefs ont écrit\, codifié leurs savoir-faire pour les transmettre aux générations futures. Attention toutefois à ce que cette codification ne devienne pas un carcan : Potel et Chabot a su éviter cet écueil tout au long de son histoire : la tradition est évidemment là\, mais cette maison a toujours su comprendre les modes et l’évolution des goûts\, s’inscrivant continuellement dans la modernité. \nLe contexte culinaire français et mondial change profondément depuis le début du XXIe siècle : on parle de plus en plus de cuisine végétale\, le légume n’étant plus cantonné au rang de garniture. Sous l’impulsion d’Alain Passard\, sous le coup surtout d’une défiance croissante vis-à-vis des produits carnés\, le légume est au goût du jour : il est dorénavant au cœur de la cuisine\, voire son ingrédient principal. La cuisine se veut plus équilibrée pour le corps\, plus respectueuse du bien-être animal et de la nature en général ; l’on parle désormais de « gastronomie durable ». Bien manger\, oui\, évidemment : mais pour des individus de plus en plus nombreux sur terre\, il n’est pas simple de consommer des produits avec des conditions de production et de transport qui respectent notre planète. Mais il y a une réelle prise de conscience. Le guide Michelin ne s’y trompe pas : il décerne désormais\, en plus de ses classiques étoiles\, un trèfle vert qui distingue précisément les cuisinières et les cuisiniers qui s’inscrivent dans cette tendance d’une « nouvelle » cuisine\, respectueuse de l’environnement et des hommes. Potel et Chabot a bien compris cette évolution\, mène des réflexions à ce sujet\, et\, comme le rappelait Alain Postic\, fait évoluer son offre. \nPotel et Chabot a redémarré plus vite et plus fort que ses concurrents. Pourquoi ?  \nAlain Postic – Nous sommes en capacité d’apporter ce que l’on peut qualifier de « garantie de bonne fin » à ses clients. Des clients qui n’ont organisé aucun événement pendant plus de 18 mois : dans la mesure où ils souhaitent et peuvent désormais le faire\, ils ne veulent prendre aucun risque\, ils veulent que la fête soit parfaitement réussie. De fait\, ils se tournent vers Potel et Chabot compte tenu de l’immense confiance dont nous jouissons. \nLa reprise a-t-elle été difficile ? \nAlain Postic – La crise du Covid-19 a repoussé les frontières du possible. Nos équipes sont parfaitement conscientes que les acquis sont certes importants\, mais ne suffisent pas dans un monde incertain : elles ont compris que l’adaptation allait devenir la norme et ont agi de la sorte.
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SUMMARY:Comment penser le temps dans l’entreprise et dans l’enseignement : entre mémoire et apprentissage
DESCRIPTION:Comment les grandes écoles\, les universités prennent-elles en compte l’histoire et la durée dans leur stratégie de formation ? Et comment les entreprises sensibilisent-elles leurs futurs dirigeants à ces enjeux ? Cette question a fait l’objet d’une rencontre au sein du Cercle des entreprises centenaires où dirigeants d’entreprises et de grandes écoles ont croisé leur regard sur cette question. Entre prise en compte du passé et projection vers l’avenir\, entre temps court et temps long\, entre tradition et innovation\, quelles valeurs enseigner aux futurs dirigeants ?  \nLes institutions de formation face au défi de l’enseignement du temps long  \nPour le président de l’Ecole polytechnique\, Eric Labaye\, « la question de la durée ne peut être posée de manière absolue : elle doit être mise en relation avec la mission\, le « pourquoi ». Il faut aussi la relier à la question de l’apprentissage\, qui est évidemment une forme de transmission. Et la question des compétences individuelles et celle l’évaluation ne doivent pas être occultées ». L’Ecole Polytechnique coche ces quatre cases. Sa création en 1794 répondait en effet à une nécessité : former les jeunes pour qu’ils contribuent à relever un pays alors à terre. Cette mission est toujours présente\, dans la mesure où le sens de l’intérêt général irrigue toujours les formations dispensées à Polytechnique. C’est encore le cas aujourd’hui. Autre récurrence : l’enseignement des méthodes qui demeure aujourd’hui à travers la résolution de problèmes complexes\, le design thinking ou encore le creative thinking. Pour Eric Labaye\, « apprendre ces méthodes contribue à rendre notre enseignement encore plus pluridisciplinaire : il faut avoir des compétences scientifiques pour résoudre un problème\, et il faut aussi avoir des méthodes ». Et comme par le passé\, on apprend en faisant à Polytechnique : on le fait surtout en équipe\, car le travail collectif est de mise dans le monde du travail d’aujourd’hui. « Cela ne va pas forcément de soi » note Eric Labaye : « nos étudiants ont été habitués à réussir dans leurs études\, mais seuls ».  \nUn élément en revanche est relativement nouveau : la prise en compte constante du développement durable et de la transition écologique\, de la transformation technologique du monde et de la tension sur les ressources. « Nous enseignons dès l’entrée à Polytechnique les fondamentaux scientifiques du développement durable » indique Eric Labaye. « Nous sommes en train de retravailler tous les modules de formation pour que la dimension développement durable soit systématiquement prise en compte ».    \nA l’ESCP Business School\, plus vieille école de commerce du monde\, la question de la mission est tout aussi essentielle. A la sortie des guerres napoléoniennes\, le pays est à nouveau à reconstruire : des entrepreneurs de l’époque estiment qu’il faut former les futurs dirigeants pour assurer cette reconstruction et\, surtout\, pour qu’ils se tiennent à l’écart de toute tentation de spéculation. « L’enseignement dispensé aujourd’hui à l’ESCP reprend cet élément » note son doyen\, Franck Bournois : « un futur dirigeant doit agir de manière responsable vis-à-vis de la société ». Un futur dirigeant à qui l’on apprend à concilier temps court et temps long\, macro et micro. « Nous leur apprenons également à comprendre les changements à l’œuvre\, car un dirigeant doit avant tout être un leader doté d’une vision » poursuit Franck Bournois. Comme à Polytechnique\, le développement durable n’est pas occulté : l’ESCP compte même un département dédié.   \nHistorien de formation\, Olivier Faron est administrateur du Cnam depuis huit ans. Une institution elle aussi très ancienne (1794) dont le fondateur\, l’Abbé Grégoire\, est devenu un mythe. « C’était une personnalité hors normes » indique Olivier Faron : « pourfendeur de l’esclavage\, convaincu des mérites de l’inclusion sociale\, il a donné au Cnam une identité forte sur laquelle nous pouvons nous appuyer ». Ce qui permet au Conservatoire d’être présent là où d’autres grands organismes de formation ne sont pas : dans les prisons\, dans les régions\, dans les Dom TOM où il cherche toujours à former tous ceux à qui on n’a pas tendu la main au bon moment. Conformément à sa mission initiale\, le Cnam va à la rencontre des individus\, où qu’ils soient et par tous les moyens : on le sait peu\, mais dès les années 50\, ses cours étaient accessibles au plus grand nombre via leur diffusion à la télévision et à la radio. L’innovation mise au service de l’enseignement : c’est\, encore aujourd’hui\, un élément central de l’identité du Conservatoire national.  \nSorbonne Université – héritière d’une des plus anciennes universités au monde\, première université française au classement de Shanghai – fait également de son histoire un pilier de son identité. Pour Pascal Griset qui y dirige le Centre de recherche en histoire de l’innovation\, « l’histoire éclaire le présent et le futur\, son enseignement est donc plus que jamais indispensable : elle permet de mettre en relief les enjeux contemporains et la manière dont on peut les appréhender ». Il n’est donc pas étonnant que cette université ait créé une UMR où l’on rapproche étroitement histoire et innovation. Au-delà\, son offre de formation tient toujours compte de l’histoire comme discipline scientifique. C’est pour Pascal Griset « indispensable\, car étudier l’histoire\, rédiger des mémoires ou des thèses en histoire apprend à penser\, à écrire\, à transmettre son savoir ».   \nMais à l’étranger\, est-ce la même chose ? Chris McKenna est professeur à Said Business School\, une jeune école de commerce (1965) dans une très vieille université\, Oxford (1167) : « si les jeunes veulent venir étudier chez nous\, c’est notamment pour cela : appartenir en même temps à une très vieille institution et à une jeune école. »   \nDe manière singulière dans le monde des écoles de commerce\, l’histoire est enseignée à Said Business School : « nous nous en servons pour décrire des cas de management particulièrement marquants » indique Chris McKenna. L’histoire est également mise à contribution dans le même objectif pour des étudiants inscrits dans des cursus Executive. On étudie ainsi des business cases anciens\, historiques dont on connaît déjà l’issue. Cela n’est pas sans intérêt : en embarquant les étudiants dans l’histoire de la logistique\, de l’innovation\, du management… ils comprennent beaucoup mieux les ressorts des grands succès : c’est une source d’enrichissement pour leur propre vie professionnelle\, cela éclaire les décisions qu’ils auront à prendre.  \n  \nFormer\, sensibiliser les futurs dirigeants aux valeurs et à la culture d’une entreprise   \nTous ces étudiants seront un jour conduits à intégrer une entreprise qui devra\, elle aussi\, les former à ses valeurs\, sa culture\, son histoire. Que ce soit chez Sodexo\, chez Covéa ou encore Saint-Gobain\, force est de constater que la responsabilité de l’entreprise à l’égard de la société\, le sens des valeurs et la prise en compte du temps long sont des invariants du management qui y est pratiqué. « Sodexo est une organisation marquée par une très forte culture d’entreprise » note Majda Vincent\, qui en est la DRH : « une entreprise qui\, compte tenu de ses activités et de la personnalité de son fondateur\, Pierre Bellon\, est centrée sur l’humain – notre valeur ajoutée\, notre performance\, en dépendent directement ». La culture initiée par Pierre Bellon il y a déjà 55 ans demeure donc dans toutes les composantes de l’organisation. « Cette entreprise a la chance immense de disposer d’un patrimoine de management que les dirigeants d’aujourd’hui doivent faire évoluer\, faire fructifier et transmettre » souligne Majda Vincent. « C’est une véritable responsabilité dont je suis consciente\, au même titre que tous les dirigeants ». Une culture\, une stratégie d’entreprise qui parfois est critiquée en interne : « tout est affaire d’état d’esprit » estime Majda Vincent : « il faut écouter les critiques et les avis déviants et\, surtout\, ne jamais les rejeter : on génère alors de la frustration. Nous privilégions donc toujours le dialogue – charge aux managers et aux leaders de créer les conditions permettant l’expression d’opinions différentes\, aussi dérangeantes soient-elles ».   \nChez Saint-Gobain\, dont la naissance remonte à plus de 350 ans\, la force de l’histoire est\, sans surprise\, réelle. « Nous cultivons cette histoire » précise Régis Blugeon\, directeur des affaires sociales Groupe et DRH France. « Nous cultivons nos valeurs originelles\, notre patrimoine\, même si le Saint-Gobain du XXIè siècle n’a plus grand-chose à voir avec la Manufacture royale des glaces créée par Colbert ». C’est désormais un Groupe mondial\, multi-marques\, centré autour de l’habitat et de la performance durable ; un Groupe qui a changé de métier à de nombreuses reprises grâce\, selon Régis Blugeon\, « à une culture de l’innovation profondément ancrée chez les saint-gobinards ». Des changements de métiers qui ne modifie pas le socle des valeurs et la culture de l’entreprise : « Saint-Gobain est une entreprise humaine\, humaniste même » note Régis Blugeon. En cas de restructuration\, tout est fait pour une tout le monde retrouve un emploi. Et une attention très forte est accordée au client : « sans clients\, pas d’entreprise ».  \nLa donne est sensiblement différente chez le mutualiste Covéa\, fruit du rapprochement de trois entités (Maaf\, MMA et GMF) aux cultures managériales différentes. « GMF a une culture managériale très bienveillante ; la Maaf a une culture managériale davantage orientée résultats par exemple » indique Jacques Feytis\, aujourd’hui directeur du développement des dirigeants. Dans de telles entreprises\, créer une nouvelle culture d’entreprise ex nihilo\, ou parvenir à la synthèse de plusieurs cultures d’entreprise peut relever de la gageure.   \nA l’instar de Saint-Gobain ou de Sodexo\, la culture d’entreprise dépend beaucoup des succès qu’a connus l’organisation. Elle peut aussi dépendre des accidents : ainsi de Covéa dont les trois entités ont\, par le passé\, connu des périodes de turbulences : la concurrence était de plus en plus vive\, les ayant conduits à prendre conscience qu’elles étaient mortelle : « il fallait réagir » souligne Jacques Feytis. « Notre rapprochement s’explique par la volonté d’atteindre une taille critique suffisante ». A ceci s’ajoute le fait que la brutale disparition du dirigeant de GMF aurait pu conduire celle-ci à mourir : c’est alors que cette mutuelle a décidé de se rapprocher de Covéa. « Cette peur de disparaître irrigue donc toute la culture du Groupe : nous sommes tous conscients que nous ne sommes pas éternels ».  \n  \n  \n 
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SUMMARY:Entre respect des traditions et accélération des innovations\, témoignage d'un président emblématique à la tête de Saint-Gobain
DESCRIPTION:Après avoir occupé les fonctions de Président-directeur général de Saint-Gobain pendant 11 ans\, Pierre-André de Chalendar est devenu président non-exécutif du Groupe le 1er juillet 2021. Il cède la direction générale à son directeur général délégué\, Benoît Bazin. \nLe Cercle des Entreprises Centenaires a eu l’opportunité de le rencontrer* la veille de ce passage de témoin : l’occasion de revenir sur sa carrière au sein de l’entreprise\, les atouts de celle-ci et\, aussi\, sa vision de la ville de demain à laquelle il a consacré un ouvrage (Le Défi urbain : retrouver le désir de vivre en ville\, Odile Jacob\, 2021). \n*L’interview de Pierre-André de Chalendar a été réalisée par Charles-Henri Besseyre des Horts\, professeur émérite à HEC Paris et président de l’AGRH. \nPlus de trois décennies au service de Saint-Gobain  \nAprès avoir étudié à l’Essec et à l’ENA\, Pierre-André de Chalendar a débuté sa carrière à l’Inspection générale des finances avant de devenir chargé de mission puis adjoint au directeur à la direction générale de l’Énergie et des Matières premières du ministère de l’Industrie et de l’Aménagement du territoire. « J’ai rejoint Saint-Gobain en 1989\, à l’âge de 31 ans » se souvient-il.  « J’ai été directeur du plan\, puis j’ai enchaîné les missions opérationnelles en France et à l’étranger. J’ai progressivement grimpé les échelons et suis devenu président-directeur général de Norton SA en 1996 ». Pierre André de Chalendar accède ensuite aux fonctions de directeur général adjoint (2003)\, de directeur général délégué (2005) puis de directeur général (2007) et\, enfin\, de Président-directeur général de Saint-Gobain en 2010. \nCe mandat arrivait à échéance l’année prochaine : dans ces conditions\, pourquoi avoir choisi de hâter sa succession ? « Parce que le plan de transformation lancé il y a deux ans et demi s’est achevé plus tôt prévu : il était normal que celui qui aura à mettre en œuvre le prochain plan stratégique\, Benoît Bazin\, soit celui qui l’annonce ». Une succession à laquelle Pierre-André de Chalendar a consacré beaucoup de temps : « dès mon arrivée à la tête de l’entreprise\, j’ai considéré que l’organisation de ma succession représentant mon principal défi. Benoît Bazin est présent dans l’entreprise depuis 20 ans\, il incarne les valeurs du Groupe : je suis persuadé que cette passation de pouvoirs se passera de manière excellente ». \nUn Groupe reconfiguré \nSous l’impulsion de Pierre-André de Chalendar\, Saint-Gobain s’est profondément transformé depuis 2010. En premier lieu\, le client est désormais au cœur de l’entreprise : « la décentralisation des activités que j’ai initiée obéit complètement à cette logique » souligne Pierre-André de Chalendar. L’accent a également été mis sur le développement durable : le Groupe est devenu un acteur important de la décarbonation et des économies d’énergie grâce\, par exemple\, aux produits d’isolation qu’il propose. Saint-Gobain s’est aussi engagé dans la voie de la neutralité carbone à horizon 2050. Troisième transformation\, qui concerne cette fois toutes les entreprises : la digitalisation. \nDécoule de cette transformation une organisation originale qui mêle local – le Groupe se définit d’ailleurs comme un acteur multilocal\, et en aucun cas comme un acteur global – et mondial. Rien d’étonnant à cela dans la mesure où certains métiers sont par définition des métiers locaux : c’est le cas de la plupart des métiers de la construction par exemple où les matériaux sont toujours produits localement. Pour d’autres en revanche\, les clients sont mondiaux. Il s’agit de solutions à forte valeur ajoutée pour des applications dans la santé\, la construction\, l’industrie ou encore la mobilité. « Pour ces activités\, nos clients sont mondiaux : il est parfaitement logique que notre organisation le soit alors également ». \n350 ans d’existence\, mais une capacité d’innovation sans cesse renouvelée \nCette capacité d’innovation est systématiquement reconnue dans les classements internationaux\, ce dont Pierre-André de Chalendar se dit particulièrement fier. « Dès son origine\, l’entreprise a eu l’innovation en son cœur » précise-t-il : « c’est grâce à l’invention du procédé du verre coulé sans lequel la Galerie des Glaces n’aurait pas pu voir le jour que l’entreprise a connu ses premiers succès ». Depuis\, les innovations se sont succédé et\, aujourd’hui\, les travaux de recherche portent autant sur des innovations de rupture que sur des innovations incrémentales. A noter que le principe de l’innovation ouverte est également mis en œuvre à travers une entité dédiée\, NOVA. \nCette forte capacité d’innovation tient beaucoup à l’agilité dont fait preuve l’entreprise. « Nous avons supprimé plusieurs échelons hiérarchiques\, nous avons donné au local de nouveaux pouvoirs » note Pierre-André de Chalendar. « La transformation initiée il y a deux ans et demi s’est accompagnée d’une nouvelle culture managériale faite de confiance\, de responsabilisation et de collaboration. Nous avons accompli d’énormes progrès\, les modes de travail ont changé. Les modes de management sont beaucoup moins verticaux qu’auparavant\, ce qui rend de facto l’entreprise plus innovante ». \nLa ville\, nouveau territoire d’avenir \nAvec la publication de Notre combat pour le climat en 2015\, au moment de la COP 21\, Pierre-André de Chalendar affirmait sa croyance dans un monde à la fois « décarboné et en croissance ». Avec la publication cette année de Le défi urbain : retrouver le désir de vivre en ville\, Pierre-André de Chalendar livre un plaidoyer en faveur de la ville\, alors même que celle-ci est de plus en plus décriée. « D’un point de vue mondial\, les villes sont en croissance et leur expansion ne va pas s’arrêter » rappelle-t-il : « je ne crois absolument pas un exode massif vers les campagnes ». Ceci étant\, il est incontestable que la ville doit redevenir attirante. Mais comment ? « L’expérience française nous montre que les villes nouvelles imaginées dans les années 60 et 70 ne fonctionnent pas. Il faut partir de l’existant\, le moderniser\, et en aucun cas faire table rase du passé pour tout reconstruire ». Des villes rénovées qui\, pour le président de Saint-Gobain\, doivent être à la hauteur des enjeux environnementaux et climatiques : mobilités douces et propres\, davantage de place laissée à la nature et aux espaces verts\, des logements mieux isolés… Autant d’enjeux sur lesquels Saint-Gobain a une carte à jouer grâce à la vaste palette de solutions que le Groupe propose. « Cet engagement va bien au-delà » conclut Pierre-André de Chalendar : « Making the World a Better Home est notre raison d’être\, il est de notre devoir de contribuer directement à l’amélioration de tout le monde ». \n 
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SUMMARY:(Re)localisation\, pérennisation\, innovation : les entreprises centenaires\, vitrines de l’industrie du futur
DESCRIPTION:« Relocalisation »\, « réindustrialisation » : alors que la crise du Covid-19 a mis en lumière notre dépendance à l’égard de pays étrangers pour la fourniture de certains produits\, les pouvoirs publics français souhaitent relocaliser certaines productions et donner un nouveau souffle aux entreprises industrielles françaises. Ils peuvent pour cela s’appuyer sur un tissu industriel composé d’entreprises centenaires\, voire pluricentenaires\, qui ont tenu bon et conservé leurs productions – et leur savoir- faire – dans l’Hexagone tout en demeurant compétitives grâce à leur capacité à innover. \nPour en parler\, le Cercle des entreprises centenaires a convié deux dirigeants : Didier Trutt\, Président-Directeur général de IN Groupe – ex Imprimerie nationale – et Yves Noirot\, Directeur général des Fonderies de Sougland. \nRien ne rapproche a priori ces deux entreprises\, hormis leur ancienneté : les Fonderies de Sougland sont nées en 1543 et l’Imprimerie nationale\, alors Imprimerie royale\, en 1640. L’impression de livres n’est plus du tout au cœur de l’activité de cette dernière\, devenue société anonyme à actionnaire unique – l’Etat – en 1993 et qui utilise la marque commerciale IN Groupe depuis 2018 : « Nous proposons désormais des solutions d’identité et des services numériques sécurisés à la pointe de la technologie\, intégrant électronique\, optique et biométrie. » indique Didier Trutt : « Nous nous positionnons sur toute la chaîne de valeur numérique depuis l’entrée en relation digitale\, la validation\, l’émission jusqu’à la gestion complète du cycle de vie et l’exploitation des données sensibles ». Systèmes et documents d’identité nationale physique et numérique\, solutions d’optimisation et de contrôle aux frontières\, certification du cycle de vie de produits et de documents sensibles…\, composants optiques pour sécuriser les billets de banque… La palette de solutions proposées par IN Groupe est large. \nLes Fonderies de Sougland\, PME aisnoise comptant aujourd’hui plus de 70 salariés\, a elle aussi vu son activité profondément évoluer au cours des siècles. Une entreprise qui ne se définit plus comme un manufacturier mais\, comme le souligne Yves Noirot\, « un apporteur de solutions : nous étudions et produisons des pièces d’acier et de fonte allant de quelques grammes à 2\,5 tonnes à l’unité ou en petite et moyenne série. Nos clients ont coutume de dire qu’ils trouveront forcément chez nous la solution qu’ils ne trouvent nulle part ailleurs sur le marché. Nous ne produisons pas pour des clients\, nous les accompagnons dans la résolution d’un problème ». Une approche qui fonctionne au vu de ses clients prestigieux : le Groupe allemand MAN\, la RATP et même l’US Navy. \nInnover\, innover et encore innover\nDeux entreprises pluricentenaires donc\, mais qui ont su traverser les siècles avec la même recette : l’innovation perpétuelle. Celle-ci est encore aujourd’hui au cœur de leur business model. « Notre modèle économique repose sur le triptyque Investissement\, Innovation\, International » confirme Yves Noirot. « L’innovation est la clé\, puisque c’est elle qui nous permet de proposer des solutions parfaitement adaptées aux besoins de nos clients ». A Sougland\, 7% du chiffre d’affaires est consacré à la RD – une R&D 100% intégrée. On investit dans de nouvelles machines\, on crée des prototypes\, on utilise un logiciel de simulation de coulée de métal en fusion… Rien d’étonnant donc à ce que cette entreprise soit labellisée « Entreprise du futur »\, « Vitrine industrie du futur »\, « French Fab »\, « Entreprise du patrimoine vivant»\, « France Savoir-faire d’excellence »…\, sans compter les nombreuses certifications ISO. IN Groupe a également opéré sa mue en misant tout sur l’innovation. « Nous n’avons pas eu le choix » reconnaît Didier Trutt : « Pour des raisons de sécurité\, la plupart des documents que nous imprimions ont dû être dotés d’une forte dose de technologies. Et pour cela\, nous avons été conduits à acquérir de nouvelles compétences\, de nouveaux métiers\, de nouveaux savoir-faire ». Deux entreprises qui ont su s’adapter grâce aux hommes et aux femmes qui les composent car la capacité de ces deux entreprises à traverser les siècles et à être à la pointe du progrès tient beaucoup aux hommes. \n« Notre projet n’est pas basé sur des outils numériques\, des robots… Rien ne serait possible sans les hommes qui sont\, encore aujourd’hui\, au cœur de notre usine » précise Yves Noirot. Même constat chez IN Groupe\, dont les effectifs sont d’ailleurs en croissance (1 800 collaborateurs) : « Nous comptons actuellement 750 techniciens spécialisés en informatique\, en biométrie\, en codage\, en protection des données… Sans eux\, il est clair que nous ne serions pas en mesure de proposer des solutions parmi les plus innovantes et les plus sûres du marché » confirme Didier Trutt. Mais passer d’une activité d’impression à la production de solutions de sécurité n’a pas été sans douleur : il a fallu embarquer le corps social. « Cela n’allait pas de soi » estime Didier Trutt. « Mais nous avons clairement affirmé que ceux qui accepteraient de passer à un nouveau métier bénéficieraient de toute notre aide. En regard\, nous avons clairement dit également que ceux qui ne voulaient pas entrer dans cette logique de transformation ne pourraient pas rester dans l’entreprise. Nous avons donc accordé beaucoup d’énergie et d’efforts à l’accompagnement de ces salariés qui\, pour certains\, ont dû retourner sur les bancs de l’école pour apprendre de A à Z un nouveau métier. Ce n’était pas simple pour eux\, nous en sommes bien conscients ». Mais cela a fonctionné\, aussi parce que les dirigeants ont passé beaucoup de temps à rencontrer les salariés\, à dialoguer avec eux\, à expliquer sans relâche leur stratégie et leur vision. Une logique qui produit encore aujourd’hui des effets positifs : « Dans la mesure où nous avons réussi les transformations que nous avons annoncées\, nous sommes davantage écoutés lorsque nous en envisageons d’autres : la dématérialisation totale des titres d’identité par exemple » précise Didier Trutt. \nAux Fonderies de Sougland\, on est également conscient du rôle des hommes dans la réussite de l’entreprise. « Nous accordons énormément de moyens à la formation » souligne Yves Noirot. « En témoigne l’existence d’un centre de formation intégré à l’entreprise\, qui est ouvert aux nouveaux collaborateurs et aux plus anciens\, mais aussi à un public externe : car tout le monde doit pouvoir monter en compétences et devenir polyvalent ». Ce centre de formation propose ainsi à tous des formations métallurgiques et fonderie\, des formations à la bureautique et\, plus étonnant\, des formations au management. On donne ainsi à chacun la possibilité d’aspirer à de nouvelles fonctions\, selon ses ambitions. « il est un élément majeur pour attirer de nouveaux talents » indique Yves Noirot. « Le territoire sur lequel nous sommes implantés\, la Thiérache\, est peu connu et relativement isolé. Nous nous devons de proposer plus pour être visibles et attractifs ». \nEt demain ?\nAlors\, comment envisage-t-on l’avenir dans ces deux entreprises uniques par leur savoir-faire\, leur sens de l’innovation et leur histoire ? Pour Didier Trutt\, « toutes les entreprises sont prises dans un voyage permanent et nous ne faisons pas exception : notre programme de transformation s’appelle à dessein Odyssée. C’est un programme de transformation perpétuelle puisque nous devons constamment remettre en question nos certitudes. Notre promesse\, tant envers les collaborateurs que les clients\, évoluent continuellement. Charge aux dirigeants que nous sommes de constamment challenger notre vision\, de la remettre en cause pour penser le coup d’après ». Yves Noirot ne dit pas autre chose : « Nous sommes également engagés dans un mouvement et une adaptation permanents et incessants : établir un business plan à cinq ans est devenu impossible\, c’est tous les ans que nous devons reconstruire celui-ci ! Et notre trajectoire ne s’apparente plus du tout à une ligne droite : c’est au contraire un parcours sinueux\, semé d’embûches. Plus que jamais\, c’est la capacité d’adaptation des entreprises qui conditionnera leur pérennité\, voire leur survie ».
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SUMMARY:Le CEC à la Bibliothèque Nationale de France
DESCRIPTION:Le Cercle des entreprises centenaires a eu le grand plaisir d’être accueilli par Laurence Engel\, présidente d’une institution pluricentenaire : la Bibliothèque nationale de France. Créée en 1367 par Charles V\, elle se trouve aujourd’hui confrontée à une révolution peut-être aussi importante que l’imprimerie : le numérique. Loin de constituer une menace\, celui-ci ouvre de nouvelles opportunités pour la BnF\, qui se trouve dans le même temps confrontée à de nouveaux défis. \nUne vocation qui a évolué au cours du temps\, à son origine\, c’est une bibliothèque royale\, privée\, que Charles V décide de transformer pour en faire un élément de la royauté. Charles V possède plusieurs centaines de beaux livres et considère qu’ils doivent passer du statut de bien privé à celui de bien public. En 1537\, François Ier invente le dépôt légal afin de conserver la trace de toute production éditoriale française. La Bibliothèque connaît son véritable développement à partir de 1666 sous Colbert\, qui a pour ambition d’en faire un instrument à la gloire de Louis XIV. La Bibliothèque du Roi devient Bibliothèque nationale après la Révolution\, accueille un nombre toujours plus important de documents et se modernise progressivement au cours du XIXè et du XXè siècle. Elle devient BnF en 1995\, lors de l’inauguration de la Bibliothèque François-Mitterrand dans le XIIIè arrondissement. \n  \n  \n2. Le numérique\, un enjeu considérable\nLa BnF conserve aujourd’hui pas moins de 40 millions de documents\, dont 15 millions de livres. Viennent s’y ajouter des photos\, des affiches\, des journaux\, des partitions de musique\, des médailles\, des jeux vidéos\, des CD…. Des documents pour certains numérisés (cinq millions) et consultables partout et par tout le monde sur le site Gallica\, né il y a 23 ans déjà. \nMais la transformation digitale de la BnF ne s’arrête pas à cela\, loin de là. Devenir numérique\, ce n’est pas uniquement numériser des documents : c’est aussi archiver\, conserver des contenus numériques. On le sait peu\, mais le dépôt légal concerne également le Web : 1 Po de données sont conservées par la Bibliothèque. Une telle (r)évolution a supposé une profonde transformation des chaînes de production en interne et\, aussi\, de nouvelles compétences. D’énormes efforts en faveur de la formation continue ont été consentis ; on trouve désormais des ingénieurs à la BnF\, ainsi que des conservateurs d’un nouveau genre\, spécialisés dans les humanités\nnumériques. Tout n’est pas terminé\, loin de là : car la digitalisation est un enjeu permanent\, la pertinence et l’efficacité de la « machine » numérique doivent être questionnées en permanence. Dans le même temps\, les enjeux liés à la conservation de documents physiques ne diminuent pas\, bien au contraire : le nombre de documents imprimés n’a jamais été aussi important. \n\n3. Un lieu ouvert sur la ville et le monde\nLes bibliothèques nationales ont pendant longtemps été réservées aux étudiants et aux chercheurs. C’est de moins en moins le cas : Le site François-Mitterrand est ouvert depuis sa création au grand public\, et le berceau historique de la BnF\, rue de Richelieu\, le sera également dès 2021. Un chantier de rénovation considérable est sur le point de s’achever : la fameuse salle ovale deviendra ainsi une salle de lecture ouverte à tous\, mais aussi un lieu de visite et de médiation. La même année\, un musée verra le jour. Espace dédié à la conservation\, à l’étude et la culture\, point de passage entre Opéra et le Louvre\, la BnF confirme\, avec la rénovation du site Richelieu\, sa vocation à demeurer ouverte sur la ville et le monde. \n 
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